The Unicorn Project: Una novela sobre desarrolladores

Hace un tiempo leí The Phoenix Project, una novela que contaba la historia de un DevOps devenido en manager. En esa historia veía reflejados algunos proyectos de software en los que estuve involucrado. Cuando vi The Unicorn Project, que es una historia paralela, que sucede en el mismo espacio de tiempo y compañía ficticia, no podía no querer leerlo.

Algunos sucesos en mi vida hicieron que me tome más tiempo del que me hubiese gustado. Pero acá estamos, recuperados de un robo, habiendo cambiado de trabajo y en “cuarentena” por el COVID-19. No saldre de casa, pero estoy leyendo un montón.

The Unicorn Project cuenta la historia the Maxine, una desarrolladora muy experimentada que no quiere seguir el camino del manager. Por un issue surgido en el sistema de pagos se vio exiliada al peor proyecto de la compañía: El proyecto fénix. Ese proyecto ( perdón por los pequeños spoilers del otro libro) tiene años de atraso y aunque es prioritario para la empresa todo parece indicar que nunca va a estar cerca de ver la luz.

En sus peripecias para lograr tener un build local, o incluso tener acceso a los repositorios Maxine se encuentra con una serie de personajes que la ayudaran y guiaran tanto en sus necesidades inmediatas como con su plan de carrera. Entre esos personajes va a conocer a Erik, una especie de gurú de casi todos los miembros de la empresa, que si leyeron el otro libro seguro lo conocen. Él les cuenta, a Maxine y a las otras personas de su grupo, sobre los 5 ideales:

Los 5 ideales de The Unicorn Project

  • El primer ideal: Localidad y simplicidad
  • El segundo ideal: Foco, Flujo y Diversión
  • El tercer ideal: Mejora del trabajo diario
  • El cuarto ideal: Seguridad psicológica
  • El quinto ideal: Foco en el cliente

Cada uno de estos ideales es trabajado en la historia, no mediante conocimiento teórico sino mediante la evolución misma de la historia; con los personajes descubriéndolos en sus acciones diarias.

Localidad y simplicidad

Localidad y simplicidad Son conceptos íntimamente relacionados. Si un equipo necesita hacer un deploy ¿Con cuantos otros equipos se tiene que coordinar? Los cambios que hace un equipo ¿En cuantos otros equipos impacta? Aun viéndolo a niveles más bajos, cuando editamos una porcion de codigo: ¿cuantas otras partes se ven afectadas?

Estos conceptos me hacen acordar al principio de Responsabilidad Única o Single Responsibility Principle, en particular como se lo menciona en Microservices Patterns. Si el código es simple, y sus efectos son locales, y si el equipo no tiene dependencias externas se gana velocidad y seguridad en lo que se está haciendo.

Foco, flujo y diversión

Es fácil, si un desarrollador puede enfocarse en su trabajo, con pocas dependencias externas, el puede tener un flujo de trabajo donde entregue valor, aprenda y se divierta. La falta de diversión en el trabajo empieza a darse cuando se está más tiempo bloqueado que haciendo lo que se supone se tiene que hacer.

Si el desarrollador tiene un flujo constante de lo que necesita para hacer su trabajo en tiempo y forma la diversión viene sola.

Mejora del trabajo diario

Hacer software no es lo mismo que fabricar un auto. O si, pero a una velocidad increíblemente superior. Cuando hacemos software constantemente se toman decisiones de las que luego tenemos que hacernos responsables. Estoy hablando, obviamente, de la deuda técnica.

Un equipo de trabajo saludable tiene que poder asumir tomar deuda técnica para cumplir con los objetivos del negocio. A su vez tiene que poder pagar esa deuda tecnica de forma tal que no afecte el rendimiento ni la capacidad de entregar valor. A su vez tiene que poder investigar y encontrar nuevas forma de hacer mejor su trabajo, ya sea nuevas tecnologías, técnicas o procesos.

El contexto tiene que colaborar a esta mejora. Se tiene que permitir a los equipos hacer experimentos y fallar rápido, aprendiendo en el camino. Acá entran los conceptos de LEAN Startup. Ese fallar rapido, aprender y mejorar el trabajo diario está relacionado con el siguiente principio, ya que si no estamos seguros de que la falla no se castiga seguramente no nos vamos a arriesgar.

Seguridad psicológica

Este principio me parece muy importante. Lo veo muy relacionado a las ideas de espacio seguro en las retros ágiles. No se buscan culpables y los participantes tiene que sentirse libres de hablar sobre los problemas y los miedos que enfrentan.

Si la seguridad no está respaldada, si cada acción puede transformarse en un dedo acusador o en una burla, si las personas tiene miedo de hablar, estamos viendo los indicios de un equipo que va a fracasar. Si le disparamos al mensajero nunca nos vamos a enterar de las amenazas que tenemos alrededor.

Foco en el cliente

Este punto es muy interesante, porque nos abre el juego a otros conceptos claves para las empresas que quieran sobrevivir en la era digital. Hacer foco en el cliente nos lleva pensar nuestro trabajo en dos grupos:trabajo core y trabajo de contexto. El trabajo core genera ventajas de negocio durables, el resto es contexto.

Trabajo core es aquello por lo que los clientes pagan, y contexto es esas cosas que a los clientes no los afectan. Un ejemplo de eso es el sistema que arma las liquidaciones de sueldo de los empleados, es muy importante para la empresa, pero no es core, a los clientes no les importa ese sistema… Y todo aquello que no es core y no nos da una ventaja de negocio es plausible de tercerizarse.

Los tres horizontes

A lo largo de la historia, mientras los 5 principios empiezan a ser parte del dia a dia aparece un nuevo concepto, el de los tres horizontes. Estos tres horizontes nos hacen profundizar nuestro foco en el cliente y nos permiten agregar cosas a nuestro trabajo core.

Estos tres horizontes son:

  • Horizonte 1: Donde el negocio gana plata en serio. Es en lo que somos buenos y lo que nos permite experimentar en otros horizontes.
  • Horizonte 2: Son negocios más pequeños, ideas que en algún momento puede ser parte de nuestros negocios principales. Aqui se sigue ganando dinero, pero es una fracción de lo que dejan las actividades del primer horizonte.
  • Horizonte 3: Acá es donde se experimenta rápido y se prueban hipótesis y se validan ideas. Acá residen las ideas que pueden hacer que la empresa subsista en el futuro.

En el contexto actual, donde los datos y la velocidad lo representan todo, si se quiere una empresa que crezca y se mantenga en el tope hace falta énfasis en el horizonte 3. Mantener el negocio que nos da de comer, pero a la vez no dejar de investigar y probar nuevas formas de hacer negocio y darle a nuestros clientes lo que necesitan.

Y para cerrar, en The Unicorn Project se dice que no es sobre el pequeño venciendo al grande; es sobre el rápido venciendo al lento.

Hay una entrevista muy interesante que a Gene Kim (El autor) que pueden leer acá: https://www.infoq.com/articles/unicorn-project/

Técnica pomodoro con Tick Tick

Hace un tiempo empecé a usar TickTick para poder trackear todos los temas abierto que tenía. Probé varias cosas antes de llegar a este servicio: Trello en varias variantes, Notas, ToDo’s y hasta mails sin leer acumulados. Ninguno me funcionaba, de todos lo que probé el que más interesante me resultaba era Bullet Journal. Buscando alguna forma de hacerlo online y multidispositivo llegue a TickTick. Algun dia capaz que escriba sobre el proceso que me arme, pero hoy en particular me gustaría hablar de la técnica pomodoro que esta app me hizo re-rescubrir.

La técnica pomodoro en pocas palabras

La técnica tiene un par de reglas fáciles pero que aumenta mucho la productividad. Lo podemos resumir en:

  1. Seleccionar la tarea sobre la que queremos trabajar
  2. Poner un timer en 25 minutos.
  3. Trabajar en la tarea (y solo en la tarea) hasta que el timer avisa que pasaron los 25 minutos.
  4. Después de 25 minutos nos tomamos un breve descanso de 5 minutos.
  5. Luego del descanso volvemos al paso 1.
  6. Cada 4 ciclos nos tomamos un descanso más largo, de 15 minutos.

Es clave que durante los 25 minutos que dura el pomodoro no nos dejemos interrumpir. Hay muy pocas cosas que no puedan esperar 25 minutos en el peor de los casos.

Pomodoro usando TickTick

Pomodoro en la app TickTick. Tambien esta en la web.

Intente varias veces usar pomodoro. Nunca logre tener un éxito. Un dia, mientras usaba TickTick, descubrí que tenía un timer para hacer pomodoro. Hice 1 ciclo y me gusto. Hice 2 ciclos y me gusto más. Cuando estaba por arrancar el tercer ciclo me interrumpieron y no pude hacer ninguno más durante el día.

En otro momento esto lo hubiese tomado como un fracaso. Pero a la noche, cuando hice un repaso del día, me di cuenta había cerrado más temas durante esa 1 hora en la que hice los 2 pomodoros que durante el resto del día plagado de meetings.

Mientras pensaba en esto se me presentaron unas preguntas: ¿Quien dice que hay que hacer 8 horas de pomodoro al día? y luego ¿Cuántos pomodoros hacen falta para sacarle el mayor provecho posible al dia sin estar limitado por la técnica? Mi objetivo son 4, no siempre lo logro, y eso esta bien.

Pomodoro como base para el Deep Work

Si no leiste Deep Work te lo recomiendo. Al menos el resumen, del que, hasta ahora, no escribí un artículo. En una oración podemos decir que deep work habla de que: en un mundo plagado de distracciones el éxito lo obtienen quienes pueden hacer foco y cerrar temas.

Y bueno… mira como vienen a encajar las piezas ¿no?. Un sistema para trackear tareas. Una técnica para facilitar el foco. Un mindset que se empieza a formar. Todos los condimentos necesarios.

Ahora soy un defensor de la técnica pomodoro. Sabiendo que tenemos que elegir la cantidad de ciclos que más se adecue a nuestros días. Tendremos días donde podremos hacer varios. Otros ninguno. Yo, por ejemplo, tengo los Jueves de meetings. Ese día se que no voy a hacer ninguno, pero también sé que esos Jueves son los que me populan la lista que ataco el resto de la semana usando lo que más me convenga para cada tarea. Para varias es efectivamente la técnica pomodoro, pero otras las puedo encarar de otra forma.

Escribir el primer borrador de este articulo me tomo exactamente 1 pomodoro, el timer sonó mientras escribía la última oración del párrafo anterior. Luego de mi merecido descanso voy a usar otro pomodoro para revisar, formatear y agregar las imágenes. Sin la técnica pomodoro me podría haber tomado varios días llegar hasta aquí.

Manejo de dependencias python en AWS lambda con layers

Imaginemos lo siguiente: estas armando un proyecto desde cero y te estas apoyando 100% en las herramientas de amazon: para exponer tus servicios a internet usas Api Gateway y para autorizar a los usuarios estas usando un custom authorizer, (en lambda, serverless FTW), etc. Bueno eso es lo que yo estaba probando, una POC, para entender cómo se mueven las cosas y divertirme un rato.

Los detalles del código no son muy importante, arme una serie de clases tratando de respetar SOLID y de dejar algo bien testeable, hasta hice algo de CI con los pipelines de Bibucket. Fuera del código escrito por mi toda la solucion depende de PyJWT, una biblioteca que nos permite interactuar con JWT.

Ejemplo de proyecto para función lambda.

En mi local y en los pipelines es muy sencillo, pip install -r requirements.txt(En un virtualenv porfavor, python con virtualenv siempre, a menos que usen docker) y se instala la única dependencia que defini allí (PyJWT). Con eso ya puedo probar y hacer todo lo que necesito. Pero en lambda no se puede correr pip install. Entonces la dependencia no existe y los imports fallan.

Para solucionarlo explore algunas opciones. Varios intentos después estas son las 2 que me funcionaron.

Instalar las dependencias en el root del proyecto y subir un zip

La primer opción que tenemos para que lambda encuentre las dependencias de python es subirlas explicitamente en nuestro package de deployment. Es sucio, pero funciona. Asi, por ejemplo podemos, estando en el root de nuestra función lambda:

pip install -r requirements.txt -t .

Con esto nos quedarán las dependencias instaladas “al lado” de nuestro código. Armamos un zip con todo, lo subimos y sale andando, se encuentran las dependencias y todos felices. Pero es una solución sucia y poco escalable.

El primer problema que tiene esto es que es muy probable que nuestro paquete pese demasiado como para ver el código en el editor online que tiene lambda. El segundo es que estaríamos mezclando el código que mantenemos con las dependencias y generando una estructura de carpetas propensa a errores.

Instalar las dependencias python en un layer/capa de AWS lambda

Lambda nos permite mantener layers. Un layer es una porcion de codigo que mantenemos por fuera de nuestra función lambda. Ese layer puede ser reutilizado por diferentes lambdas. Alli podemos subir lo que queramos, codigo propio, configuraciones, dependencias.

Acceso a los layers en AWS Lambda

Un punto importante es que nosotros creamos un layer y cuando lo subimos tenemos que indicar la compatibilidad con las funciones lambda. En mi caso, por ejemplo, tuve que indicar que mi layer es compatible con Python 3.7, que es el lenguaje base que utilice para desarrollar la función lambda.

Tuve que intentar varias veces hasta que logre que funcione c0mo espero. Lo primero que hice fue agarrar la carpeta completa de la dependencia, zipearla y crear ese layer. Luego en la función lambda lo agregue… obviamente no funciono.

Agregar un layer a una función lambda

Luego de un par de pruebas detecte que era por la estructura de carpetas. Si queremos que python encuentre las dependencia instaladas en un layer de aws lambda tenemos que respetar la estructura que sigue pip al instalarlas en un virtualenv. Esto es específico para cada versión de python, igualmente al crear el layer nos pide que indiquemos con que versiones somos compatibles, asi que no hay problema.

Entonces… para que nuestra función lambda encuentre las dependencias python que tenemos en un layer necesitamos que estas dependencias esten en una carpeta /python/lib/PythonVersion/site-packages/ en mi caso fue python/lib/python3.7/site-packages/ quedando algo tan sencillo como correr:

pip install -r requirements.txt -t python/lib/python3.7/site-packages/

zip -r dependencies.zip python

La primer linea instala todas las dependencias en la estructura de carpetas definida: python/lib/python3.7/site-packages/, empezando desde el directorio actual. La segunda línea lo mete todo en un zip.

Luego hay que agarrar el zip y subirlo al layer.

Al final… en nuestra función lambda apuntamos a la versión específica del layer y magicamente las dependencias funcionan. Esto nos deja un paquete deployable mucho más pequeño y legible ya que solo estamos subiendo nuestra lógica y no todo lo extra que nos permite ejecutarla.

La imágenes del artículo las saque de aca: https://aws.amazon.com/es/blogs/aws/new-for-aws-lambda-use-any-programming-language-and-share-common-components/ ademas es un buen punto de partida para profundizar sobre lo layers de aws lambda.

The Phoenix Project, tus problemas de IT no son tan unicos

Hace un par de años me recomendaron leer The Phoenix Project, no lo hice, en parte porque tenía otros temas, pero principalmente porque mi dominio del idioma Inglés no me lo permitia. Ahora, hace un par de dias, me lo volvieron a recomendar y esta vez si lo pude leer. Es una novela, si, pero refleja tan bien lo que es trabajar en un proyecto de software que ahora no paro de recomendarlo a todo el mundo.

The Phoenix Project nos cuenta la historia de Bill, un DevOps devenido en manager, que queda a cargo de todo el equipo de operaciones de un gran compañia donde sistemas es tomado como área de soporte del core de negocio que es el de producir partes para autos. A lo largo de las páginas lo acompañamos en algunos éxitos y varios fracasos relacionados a tener un sistema productivo.

Los autores, muy sabiamente, van introduciendo muchos conceptos y promoviendo prácticas que creen que son beneficiosas para proyectos de IT. Lo hacen de forma tal que uno acompaña a Bill a lo largo de camino de aprendizaje. A su vez nos encontramos con algunos personajes entrañables y con algunos otros que nos generan rechazo. Me vi constantemente haciendo paralelismos entre los personajes y personas de mi día a día.

Ya en las primeras páginas arranca con un outage general causado, en parte, por Bill dejándose convencer de deployar a producción un proyecto sumamente riesgoso. Luego de eso, y de noches sin dormir, Bill comienza a entender que cosas causaron esa caída y cómo solucionarlas. En esencia toda la primer parte cuenta el típico camino del héroe, en este caso con una historia de IT por detrás.

Uno de los conceptos que introduce el libro es el definir el trabajo. ¿Que es trabajo en IT? Responder esa pregunta te habilita pensar tus procesos como cualquier otra actividad productiva. Hacer software es ingeniería no es arte y se tiene que abordar con un punto de vista ingenieril. Eso me gusta. Al final llegan a la conclusión de que el trabajo es:

  • Proyectos del negocio.
  • Proyectos internos.
  • Cambios.
  • Trabajo no planeado.

Donde el trabajo no planeado es lo peor que nos puede pasar.

El paso siguiente es pensar el desarrollo de software como un todo. Usando el concepto de las tres vías. Concepto que se trabaja en otros libros y sobre el que se puede profundizar pero que se puede resumir en:

  • Primera via: El trabajo fluye en una sola dirección… Entonces buscamos evitar el retrabajo y nos esforzamos en hacer que ese fluir sea el mejor posible. Para ellos tenemos que encontrar los cuellos de botella y accionar de forma tal que aumentemos nuestro throughput.
  • Segunda via: Ciclos de retroalimentación (feedback) cortos y amplificados. Muy de Lean, fail fast y esas cosas. En vez de desarrollar durante 12 meses para deployar algo que ya está obsoleto hacerlo de forma tal que uno pueda salir a producción 10 veces por dia.
  • Tercera via: Experimentacion continua, para aprender de los errores y lograr la maestría. Es como dicen, la practica hace al maestro. Y practicar implica equivocarse y aprender de ello.
La primera via Dev -> Ops. La segunda via el feedback, Ops -> Dev. La tercera vía todo lo que pasa en el medio con ciclos cortos que nos permitan aprender.

Es importante que sepamos que es una novela. No es un manual, no es una guia y mucho menos es un libro que nos pretende vender una forma de trabajo. De todas formas al leerlo, si son del mundo de IT, van a notar que lo que les duele a los protagonistas son las mismas cosas que nos duelen a nosotros en nuestro día a día.

Al final nos damos cuenta que nuestros retos no son tan únicos como nos parecen cuando nos encontramos con ellos por primera vez. Que los retos que se enfrentan los roles más cercanos a management son muy similares en en todos los rubros y que el éxito viene de lograr que todas las partes trabajen en conjunto.

Un gran complemento a este libro, mucho mas tecnico, es The DevOps Handbook, que recorre las tres vías con sumo detalle. A su vez hace un par de meses (Noviembre de 2019) publicaron The Unicorn Project, donde se abarca esta misma temática pero desde el punto de vista de los desarrolladores.

En The Unicorn Project se presentan los 5 ideales:

  • Localidad y Simplicidad
  • Foco, Flujo y Alegría
  • Mejora del trabajo diario
  • Seguridad psicológica
  • Foco en el cliente

Estoy deseoso de leer este libro, me parece un buen complemento a The Phoenix Project. Ambos libros creo que tienen por detrás un montón de conceptos e ideales que no son tan explícitos pero que hablan de una nueva de trabajar. Conceptos muy relacionados con el agilismo y que está bueno incorporar.

Mis notas sobre “Inteligencia Emocional” de Daniel Goleman

En cada uno de nosotros se superponen dos mentes: La mente racional y la mente que siente. Aunque son relativamente independientes y son el resultado del funcionamiento de circuitos cerebrales diferentes están interrelacionadas. Cuando estas dos mentes están coordinadas logran que los sentimientos condicionen y enriquezcan los pensamiento y lo mismo a la inversa.

En el libro Goleman intenta entender los factores que diferencian a los trabajadores “estrella” de los otros ubicados en un punto medio, incluso entre un psicopata asocial y un líder carismático. La conclusión principal puede reducirse a: Los CEO son contratados por su capacidad intelectual y su experiencia comercial y despedidos por su falta de inteligencia emocional.

Portada de libro Inteligencia Emocional

Los CEO son contratados por su capacidad intelectual y su experiencia comercial y despedidos por su falta de inteligencia emocional

Partiendo de que las habilidades emocionales son susceptibles de aprenderse y perfeccionarse a lo largo de la vida Goleman nos invita a recorrer algunas de las habilidades que conforman la Inteligencia emocional: el autocontrol, el entusiasmo, la empatia, la perseverancia y la capacidad para motivarse a uno mismo.

Emociones en el cerebro

La emociones y la racionalidad habitan en dos partes diferentes del cerebro, que surgieron en momentos diferentes de la evolución humana. De esta forma pasa que respondemos instintivamente con recursos emocionales adaptadas a las necesidades del Pleistoceno.

En principio tenemos el sistema límbico y la amígdala que nos aportan las emociones y nos permite darle significado a la vida. Sin la amígdala nos sería imposible reconocer las cosas que hemos visto y darle algún valor. Sobre esta base se desarrolló el neocórtex. Esta región del cerebro es la que nos brinda gran parte de lo que nos hace humano: el pensamiento, la capacidad de reflexión sobre los sentimientos y la posibilidad de planificar a largo plazo entre otros.

Con el neocórtex surgió la capacidad de tener sentimientos sobre nuestros sentimientos, inducir emociones o inhibir las pasiones. Es fácil caer en la trampa de creer que nuestro raciocinio está por encima de nuestros sentimientos que nuestro razonamiento es el responsable de todos nuestros actos. La realidad es que por su influencia o por atajos cerebrales la amígdala muchas veces se hace cargo. Es que la amígdala nos permite responder de forma inmediata, pero sin tener en cuenta toda la complejidad de la situación, sino limitándose a asociarla con los recuerdos emocionales.

En el funcionamiento de la amígdala y su relación con el neocórtex está el sustento neurológico de la inteligencia emocional. Entendiendo esta con la capacidad que indicó Aristóteles de enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el proposito justo y del modo correcto.

Muchas inteligencias

Inteligencias multiples de Gardner… fuente de la imagen: http://www.alejandraranzpsicologia.com/teoria-inteligencias-multiples/

El coeficiente intelectual apenas representa un 20% de los factores determinantes del éxito. El resto puede atribuirse a variables externas, como la clase social y la suerte, e internas, como la inteligencia emocional. De esta forma vemos que la capacidad de motivarse a si mismo, de perseverar, de controlar los impulsos, diferir gratificaciones, regular los estados de animo, empatizar y confiar en los demás se transforman en factores mucho más determinantes para la consecución de una vida plena.

Quienes gobiernan adecuadamente sus sentimientos, y saben interpretar y relacionarse efectivamente con los sentimientos de los demás, gozan de una situación ventajosa en todos los dominios de la vida. A su vez las cualidades que nos aporta la inteligencia emocional nos ayuda a convertirnos en auténticos seres humanos.

Howard Gardner como un crítico destacado de la concepción de una sola inteligencia (la del CI) habla de 7 tipos de inteligencia. Hay dos tipos específicos interesantes de revisar: la inteligencia personal que nos permite tener una imagen fiel y verdadera de uno mismo, y la inteligencia interpersonal que nos permite comprender a los demas.

Parado sobre el pensamiento de Gardner, Peter Salovey amplía el abanico a 5 competencias principales: el conocimiento de las propias emociones, la capacidad de controlarlas, la capacidad de motivarse a uno mismo, el reconocimiento de las emociones ajenas y el control de las relaciones.

Fuera de los nombres es importante saber que que muchas de las habilidades vitales que nos permiten llevar una vida equilibrada, por ejemplo la capacidad de tomar decisiones, nos exige permanecer en contacto con nuestras propias emociones.

Algunas personas tienen más facilidad que otras para expresar con palabras sus propios sentimientos; existe otro grupo de individuos cuya incapacidad de hacerlo los lleva a considerar que carecen de sentimientos.

Autocontrol, el dominio de uno mismo

Es prácticamente nulo el control que podemos ejercer sobre la forma en que nuestro cerebro responde a los estímulos y sobre las respuestas emocionales que se activan, pero si somos capaces de controlar la permanencia e intensidad de de esos estados emocionales. El arte de contenerse, de dominar los arrebatos emocionales de calmarnos son habilidades que se pueden aprender y desarrollar.

El enojo es, con creces, el más visible de estos estados emocionales. El enojo es una emoción negativa, que se alimenta a sí misma en una especie de círculo vicioso. El diálogo interno de una persona enojada solo logra aumentar y aumentar el enojo. El detonante del enfado es la sensación de hallarse amenazado, ya sea una amenaza física o cualquier amenaza simbólica contra el autoestima o el amor propio.

Siempre hay razones para estar enfadados, pero éstas rara vez son buenas

Benjamin Franklin

Aunque existe una creencia popular que dice que expresar el enojo abiertamente es la mejor forma de combatirlo hay estudios que demuestran que eso solo hace que la excitación emocional del cerebro aumente y que la persona se siento todavía más irritada. Tenemos razones para enojarnos, pero como djo Franklin: siempre hay razones para estar enfadados, pero éstas rara vez son buenas.

Hay diferentes maneras de acabar con el enojo, una es la de reencuadrar la situación dentro de un marco más positivo. De esta forma analizando la información que desencadenó nuestro enojo nos puede servir para ver informacion adicional que le resten fuerza al enojo. Por ejemplo al estar enojados porque una persona llega tarde a una cita y nuestro enojo desaparece cuando nos enteramos que tuvo un accidente en el camino.

La otra forma de acabar con el enojo es una práctica que está extendida: cambiar el foco de atención. Al cortar la cadena de pensamientos se reduce la excitación y se “enfría” el enojo. Ya sea mirando una película, leyendo un libro o saliendo a dar un paseo podemos hacer disminuir el enojo y nos permite accionar de una forma mucho más sensata.

Algo similar pasa con la tristeza. Solo que por lo general buscamos evitarla a toda costa. Tratamos de librarnos de ella lo antes posible y muchas veces con recursos muy poco efectivos.

En si misma la tristeza no es necesariamente negativa, puede ser funcional, por ejemplo para recomponerse emocionalmente como sucede con el duelo tras la pérdida de un ser querido. Donde tenemos que actuar es cuando la tristeza se transforma en algo más. En un estado permanente como la depresión. En este punto lo más indicado es ver a un profesional.

El entusiasmo, la aptitud maestra para la vida

Las habilidades emocionales como el entusiasmo, el gusto por lo que se hace o el optimismo representan unos estímulos ideales para éxito. Ante dos personas con capacidades cognitivas similares lo que puede marcar la diferencia entre una existencia de éxito y una mediocre radica en los aspectos emocionales, en cómo se enfrentaron los contratiempos, en si se fue perseverante y optimista o no.

Goleman hace un recorrido sobre cómo ciertas habilidades emocionales están relacionadas con el futuro de la persona. Hace mención a un estudio específico, el Marshmallow Test o prueba del malvavisco. Con ese estudio, dicen, se puede ver que tan exitoso va a resultar una niño en base a si el niño puede esperar 20 minutos sin comerse un malvavisco, sabiendo que va a recibir 2 si espera el tiempo suficiente. En el podcast You Are Not So Smart hablan bastante del test y una de las conclusiones interesantes que se pueden sacar es que probablemente el éxito se deba a otras cuestiones que le permiten a los niños posponer la satisfacción y no el hecho de posponerla directamente. Lo que en algunos ámbitos se traduce en: Correlación no es causalidad.

Una emoción negativa que nos permite predecir casi inequívocamente el fracaso es la ansiedad. La ansiedad y la preocupación sin las habilidades para dominarlas actúan como profecías autocumplidas que nos llevan al fracaso.

Del otro lado tenemos el optimismo y la esperanza. Esta ultima no como una vision ingenua sino como la creencia de que uno tiene la voluntad y dispone de la forma de llevar a cabo sus objetivos, cualquiera que estos sean. En la carrera de coaching ontológico hablamos de PCM: Puedo, soy Capaz y me lo Merezco. Creo que son muy similares.

Lo mismo pasa con el optimismo, siempre y cuando no estemos fantaseando con algo irreal e ingenuo, nos permite no caer en la apatia, la desesperación o la depresión frente a las adversidades. El pesimista se echa la culpa de los fracasos, los atribuye a una característica personal que no puede cambiar, el optimista, en cambio, busca la causa en algo que puede cambiarse.

La empatia, ponerse en la piel de los demás

Empatía es una palabra que viene del griego empatheia, que significa “sentir dentro”, y denota la capacidad de percibir la experiencia subjetiva de otra persona. Esta capacidad de comprender lo que sienten los demás afecta muchas actividades desde ventas hasta la dirección de empresas, la política o las relaciones amorosas y la educación de los hijos.

La empatía se desarrolla en gran parte con la educación que los padres proporcionan a sus hijos. Pero una educación no formal, en los momentos de intimidad donde se da una sintonización, donde las personas constatan que sus emociones son captadas, aceptadas y correspondidas con empatía.

La falta de esta sintonía emocional es devastadora. Cuando los padres fallan repetidamente en mostrar empatía hacia una determinada gama de emociones de su hijo, el niño dejará de expresar de expresar esas emociones y es posible que incluso deje de sentirlas. Así los sentimientos que son desalentados de forma más o menos explícita durante la primera infancia pueden desaparecer por completo del repertorio emocional de una persona… y eso es preocupante.

La mayor parte de las emociones se transmite mediante lenguaje no verbal. Por lo tanto desarrollar la empatía implica desarrollar la capacidad de captar las emociones detrás de los mensajes no verbales. En coaching hablamos de escuchar al 100%. No solo con los oídos, no solo palabras, observar el todo. Cuerpo, lenguaje y emoción.

Inteligencia emocional para el trabajo

El tiempo de los jefes competitivos y manipuladores, que confunden la empresa con una selva, paso a la historia. Ahora se requiere otro tipo de liderazgo uno que no se base en la capacidad de controlar y someter a los otros, sino en la habilidad para persuadirlos y encauzar la colaboración de todos hacia unos propósitos comunes. Este último punto es clave ya que la productividad depende cada vez más de la adecuada coordinación de los esfuerzos individuales.

Al ver las diferencias entre los trabajadores “estrella” de los situados en el medio no se observaron grandes diferencias a nivel intelectual o académico, en cambio se observaron diferencias en cuanto a habilidades personales e interpersonales. Estas habilidades diferente proporcionaban a los trabajadores “estrella” una red relaciones con personas de la compañía. De esta forma las estrellas al tener que resolver problemas saben a quién dirigirse y cómo obtener apoyo en las diferentes situaciones.

Otro punto clave en el trabajo donde tenemos que trabajar la inteligencia emocional es en las instancias de feedback. Una buena crítica se centra en los hechos, lo que la persona hizo y lo que puede hacer en el futuro, sin atribuir los errores a cuestiones intrínsecas de las personas. Yo lo resumiría en no meterse con el ser.

En las instancias de feedback hay que ser concreto, ofrecer soluciones y ser sensibles al impacto de las palabras en el interlocutor. En palabras de Maturana: Soy absolutamente responsable de lo que digo, maravillosamente irresponsable de lo que escuchas y absolutamente responsable de lo que mi decir dispara en ti.

Soy absolutamente responsable de lo que digo,
maravillosamente irresponsable de lo que escuchas
y absolutamente responsable de lo que mi decir dispara en ti

Humberto Maturana

Por ultimo, los entornos profesionales actuales son cada dia mas diversos, estos constituye una ventaja competitiva. Es lo que se menciona en el habito de la sinergia, en 7 habitos. Para poder sacarle provecho se debe desarrollar las habilidades emocionales que favorecen la tolerancia y rechazan los prejuicios. El problema radica en que las emociones propias de los prejuicios se consolidan durante la infancia, mientras las justificaciones aparecen después. Aunque es posible cambiar las creencias intelectuales relacionadas a un prejuicio es más complejo transformar los sentimientos profundos que le dieron vida.

Goleman nos dice que lo más efectivo para desarrollar un ambiente laboral más tolerante es el rechazo explícito a toda forma de discriminación o acoso, por pequeña que sea. La política empresarial de tolerancia y no discriminación debe permear todos los ámbitos y constituir una práctica arraigada en cada acción cotidiana. El simple acto de oponerse francamente a ellos genera una atmósfera que los desalienta. Hacer como si no ocurriera nada equivale a autorizarlos.

Conclusión

Hay muchos síntomas que evidencian una irrupción descontrolada de los impulsos en nuestro vivir y la ineptitud generalizada (y creciente) para controlar los arrebatos emocionales.

Constantemente vemos ejemplos de situaciones donde la inteligencia se ve desbordada y los esfuerzos por entender racionalmente no son de ninguna utilidad. Vamos por la vida valorando los aspectos racionales y nos quedamos sin explicaciones cuando un chico golpea a otro por burlarse de él o cuando un conductor dispara a otro porque lo encerró.

Los estudios demuestran que, aunque todos venimos al mundo con un temperamento determinado, los primeros años de vida tienen un efecto crucial en nuestra configuración cerebral y define el alcance de nuestro repertorio emocional. De todas formas la posibilidad de alfabetizarce emocionalmente siempre está y así como las escuelas suplen la educación doméstica, las empresas y los profesionales que quieren lograr el éxito en el entorno de especialización y diversidad que caracteriza al mundo moderno deben tener consciencia de sus emociones y dotarlas de inteligencia.

Mis notas sobre “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”

Portada Los 7 habitos de la gente altamente efectiva.

Estuve leyendo “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” de Stephen R. Covey. En el libro se dice que nuestro carácter está compuesto por nuestros hábitos. De esta forma los hábitos son que generan efectividad y que son compartidos por muchas personas exitosas son:

  1. El habito de la proactividad: Que nos faculta para responder de acuerdo a nuestros principios y valores.
  2. Comenzar con el fin en mente: Que nuestras acciones estén dirigidas a lo que verdaderamente es significativo en nuestras vidas.
  3. Poner primero lo primero: Es decir, dedicarle tiempo a las actividades que en verdad dan sentido a nuestras vidas.
  4. Pensar en ganar-ganar: nos permite desarrollar una mentalidad de abundancia material y espiritual.
  5. Buscar entender primero y ser entendido después: Que es la esencia del respeto a los demás.
  6. Sinergizar: Que es el resultado de trabajar la habilidad y actitud de ver valor en la diversidad. La síntesis de ideas divergentes produce ideas superadoras de de las individuales. Esto me hace acordar a la teoría U.
  7. Afilar la sierra: Renovarnos fisica, mental y espiritualmente.

La práctica de estos hábitos nos hace crecer, nos llevan desde la dependencia hacia la independencia y, luego, hasta la interdependencia. Todos comenzamos nuestra vida vida como seres 100% dependientes de otros. Luego, con el tiempo, nos volvemos cada vez más independientes. Cuando maduramos nos damos cuenta de que toda la naturaleza es de carácter interdependiente.

Las personas dependientes necesitan de los otros para conseguir lo que quieren. Las personas independientes consiguen lo que quieren gracias a su propio esfuerzo. Las personas interdependientes combinan sus esfuerzos con los esfuerzos de otros para lograr un éxito mayor.

Los 7 hábitos son un recorrido por las claves que nos permiten pasar de la dependencia a la independencia primero, con lo que se llaman “victorias privadas“, aquí la idea es desarrollar el carácter. Luego de las victorias privadas vienen las “victorias públicas“, las que nos llevan a transitar a la interdependencia, con puntos que nos permiten trabajar sobre la cooperación y la comunicación. En el diagrama podemos verlo muy bien:

Diagrama de los 7 habitos de la gente altamente efectiva. Lo encontre aca: http://crearliderazgo.blogspot.com/2015/04/los-siete-habitos-de-la-gente-altamente.html

Ser proactivo

Esto de ser proactivo no nos dice unicamente que tenemos que tomar la iniciativa. No dice que a fin de cuentas somos plenamente responsables de nuestra propia vida. Que nuestra conducta se basa en nuestras decisiones y no en nuestras circunstancias vitales.

El hacernos plenamente de nuestra vida puede ser resistido al principio. Me paso en coaching, pero cuando tomamos consciencia de que a fin de cuentas siempre podemos decidir de qué forma puede afectarnos lo que sucedió todo empieza cobrar más sentido. Como la frase que dice que nunca es tarde para tener una infancia feliz. Lo feliz o infeliz de nuestra infancia es la forma en que nosotros decidimos mirar al pasado.

Nadie puede herirte sin tu consentimiento.

Eleanor Roosevelt

Entre un estímulo y la respuesta que damos siempre tenemos la libertad de elegir. Si nuestra vida funciona en base a los condicionantes externos esto es porque decidimos darle a esas cosas el poder de controlarnos… aunque sea por omisión inconsciente. Hacer esto te vuelve una persona reactiva que construye su vida en torno a la conducta de los otros. Todo se resume en lo Eleanor Roosevelt dijo: “Nadie puede herirte sin tu consentimiento”.

Comenzar con un fin en mente

Podés estar muy atareado, poder ser muy eficiente, pero si no tenés claro cual es tu fin nunca vas a poder ser verdaderamente efectivo. Imaginate lo diferente que sería tu vida si sabes lo que verdaderamente te importa. Si siempre supieras que estás dando los pasos adecuados en la dirección correcta.

Si nosotros no nos hacemos responsables de saber que es lo que nos importa, si no nos hacemos responsables de guiar nuestras acciones con nuestro fin, permitimos que otras personas y circunstancias le den forma a gran parte de nuestra vida. Viviremos proactivamente siguiendo las agendas de otras personas y las presiones de las circunstancias.

Poner primero lo primero

La persona de éxito tiene el hábito de hacer las cosas que a quienes fracasan no les gusta hacer. No necesariamente le gusta hacerlas. Pero su disgusto está subordinado a la fuerza de sus propósitos.

Una vez que tomamos el timón de nuestra vida con el hábito de la proactividad y que sabemos cual es nuestro fin nos toca priorizar. Este tercer hábito está relacionado con administrar nuestra vida y nuestro tiempo.

Nuestras actividades están controladas por dos factores: “Lo urgente” y “Lo importante”. Urgente significa que necesita atención inmediata. Muchas veces complace a otros. La verdad es que muchas veces también carecen de importancia. En cambio si algo es importante nos ayuda en nuestra misión, está alineado con nuestros valores y nos acerca a cumplir con nuestras metas de alta prioridad.

Ante las urgencias reaccionamos. Las cuestiones importantes que no son urgentes nos exigen más proactividad.

Para poder decidir que actividades realizar Covey nos habla de una matriz de administración del tiempo. Donde se forman 4 cuadrantes:

  • Importante y Urgente
  • Importante y No Urgente
  • No Importante y Urgente
  • No Importante y No Urgente
Matriz de administración del tiempo. La imagen la encontre aca: http://www.integramasmas.com/la-matriz-de-steven-covey-y-su-aplicacion-a-la-productividad/

La personas efectivas evitan constantemente hacer cosas de los cuadrantes 3 y 4. Lo que no es importante no se hace. Tambien limitan el 1. Lo urgente nos desgasta. Siendo el cuadrante 2 donde suceden las cosas y donde se da el desarrollo personal.

Pensar en Ganar-Ganar

En las interacciones humanas pueden verse 5 paradigmas:

  • Ganar-Perder
  • Ganar-Ganar
  • Perder-Ganar
  • Perder-Perder
  • No hay trato

Covey cubre bastante cada uno de los paradigmas. Hay casos donde preferimos uno sobre otros. Hay veces que una relación de un tipo a la larga se transforma en otra. Si dependemos de la cooperación de otros la mentalidad Ganar-Perder no tiene espacio ya que no produce cooperación.

Ganar-Ganar implica que todas las partes se sienten bien por la decisión que se toma, y se comprometen con un plan de acción. Ganar-Ganar ve la vida como un escenario cooperativo, no competitivo.

Buscar primero entender, luego ser entendido

Covey dice que tenemos tendencia a precipitarnos, a querer arreglar las cosas con un buen consejo. Pero como con el médico no se puede confiar en alguien que prescribe medicación antes de diagnosticar. Así que el secreto está en buscar primero entender y luego ser entendido.

La mayor parte de las personas no escuchan con la intención de comprender, sino para contestar. Filtran todo con sus propios paradigmas, leen su autobiografía en la vida de otros. “Oh, yo se como se siente”, “Es lo mismo que me paso a mi”, “Déjame que te cuente lo mismo”, “Ya se lo que sentis”. En coaching lo llamamos apagar el diálogo interno. El autor dice escuchar con empatía.

La Sinergia

La clave está en que el todo es más que la suma de sus partes. La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias.

En la sociedad existe el problema de que personas altamente dependiente están tratando de tener éxito en una realidad interdependiente. De esta forma buscan cubrirse, se centran en los conflictos interpersonales, confiesan los pecados de los otros; luchan por el dominio. Es como conducir un automóvil con un pie en el acelerador y otro en el freno.

En lugar de retirar el pie del freno, la mayor parte de la gente aprieta más el acelerador. Trata de aplicar mas presion, más elocuencia, más logica. Se centran en un paradigma Ganar-Perder. Hablan de Ganar-Ganar pero en realidad no quieren escuchar, quieren manipular. La sinergia no prospera en ese ambiente.

Afilar la sierra

Es como el chiste el maderero que ante la propuesta de afilar la sierra responde que no tiene tiempo para afilar la sierra, que está muy ocupado serrando.

Afilar sierra nos invita a renovarnos en tres dimensiones: fisica, espiritual y mental. La dimensión física supone cuidar efectivamente nuestro cuerpo. La dimensión espiritual con proporcionar liderazgo a nuestra propia vida. La dimensión mental habla de educación, la de ampliar nuestra mente.

Los 7 hábitos de Bill Gates

En otros libros ya aparece Bill Gates como ejemplo de liderazgo. Por ejemplo en “Empieza con el porque” en este queremos ver como se ven reflejados los hábitos en su vida.

El habito de la proactividad puede verse en que se trasladó a Alburquerque y se dedicó día y noche a escribir el código que necesitaban.

El hábito de comenzar con un fin en mente. Se ve reflejado en por ejemplo su misión de poner una pc en cada casa en su momento y ahora en los objetivos de su fundación.

El de poner primero lo primero puede verse en una decisión que muchos le criticaron seguramente. Dejó los estudios y se concentró de lleno en su empresa. Hubiese sido más cómodo y menos arriesgado quedarse con sus estudios hasta obtener su título, pero había cosas más importantes para hacer.

El de pensar Ganar-Ganar puede ser discutido, pero podemos ver como se asocio con Intel y con fabricantes de computadoras, una asociación que beneficio a todos por igual.

Algo similar se ve en su relación con Steve Ballmer, donde vemos reflejado el hábito de crear sinergia, gracias a su trabajo en conjunto consiguieron resultados mucho mejores de los que hubiesen conseguido por separado.

El hábito de primero buscar entender y luego ser entendido se ve reflejado en la forma que lleva adelante su fundación. La fundación no tiene respuestas, tiene preguntas.

Por ultimo, el de afilar la sierra, son conocidas las semanas que Bill Gates se tomaba para leer, reflexionar y pensar.

Los principios que se presentan en el libro no buscan crear grandes organizaciones, buscan lograr una gran efectividad personal. Las organizaciones las forman personas y mientras más efectivas las personas mejor para las organizaciones. De la misma manera es más probable que viviendo bajo estos principios se pueda convertir en líder de estas organizaciones.

Personalmente le rehuia un poco a este libro. Me sonaba muy a autoayuda. Al final resultó bastante interesante de leer y me encontré haciendo muchos paralelismos con otras áreas de mi vida.

Empieza con el porqué

Estuve leyendo Empieza con el porqué de Simon Sinek. A lo largo de sus páginas nos invita a reflexionar sobre cómo motivan los grandes líderes y sobre cuál es el punto diferencial entre las compañías que perduran y las que no. La clave es que unas tienen claro porqué existen y las otras no. Las que perduran son las saben cual es su propósito y actúan en consecuencia.

Hay una charla TED de Simon sobre este tema en Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=qp0HIF3SfI4 Tiene varias, todas mas o menos relacionadas, al igual que su libro. Estan en ingles, pero tienen subtítulos bastante aceptables.

El dice porqué. Yo digo para que. Tal vez por lo que estoy viviendo en la carrera de coaching. La esencia es la misma. Entender, explicar, cual es la motivación y actuar en consecuencia. Evidenciar nuestro propósito en base a acciones del dia a dia. Esa coherencia entre el propósito y el accionar es lo que hace, ejemplifica Simon, que pongamos una película de Disney a nuestros hijos sin pensarlo mucho, todos sabemos que Disney existe para proporcionar una diversión familiar buena y sana.

El circulo dorado

Hay tres círculos concéntricos que componen el círculo dorado. De afuera hacia adentro el QUÉ, CÓMO y el PORQUÉ. Con estos tres círculos podemos modelar cualquier organización.

Circulo dorado, Que, como y por que explicados.
Que hacemos, cómo lo hacemos y porqué lo hacemos, la imagen la encontre aca: https://www.smartinsights.com/digital-marketing-strategy/online-value-proposition/start-with-why-creating-a-value-proposition-with-the-golden-circle-model/

Qué: Cualquier compañía u organización sabe que es lo que hace. Es lo que todos ven y lo primero por lo que nos identifican.

Cómo: Esta es un poco más compleja. Algunas organizaciones y personas saben cómo hacen lo que hacen. Es lo que algunos llaman propuesta de valor diferenciador.

Por Qué: Muy pocas personas o empresas pueden explicar por qué hacen lo que hacen. Aca muchos traen el dinero a la ecuación… ese dinero es una consecuencia dice Simon. El por qué buscado aqui es mas profundo, habla de la finalidad, del propósito y de las creencias.

¿Por qué existe tu empresa? ¿Por qué te levantas de la cama cada mañana? ¿Y por qué debería importarle a alguien?

Hablar del qué es lo más común, del cómo tampoco es tan raro, pero aquellas empresa que hablan del porqué son las que destacan.

El PORQUÉ es necesario para perdurar

Sin un porqué claro la motivación se transforma en manipulación. Cuando manipulamos para lograr determinadas conductas podemos tener éxito a corto plazo pero nuestras acciones no están condenando al fracaso.

Un ejemplo práctico de esto es el de los ferrocarriles estadounidenses. A finales del siglo XIX los ferrocarriles habían transformado el paisaje estadounidense, eran las empresas más grandes y valiosas del país. El éxito hizo que su PORQUÉ se vaya volviendo confuso y empezará a perder importancia. En cambio estas empresas se obsesionaron con su QUÉ: eran empresas que se dedicaban al negocio de los ferrocarriles.

A principios del siglo XX apareció el avión y todas estas grandes empresas quebraron. ¿Qué hubiese pasado si se hubiesen definido como empresas que se dedicaban al transporte masivo de pasajeros ampliando su campo de acción?

Más cercano en el tiempo vemos lo que pasó y pasa con las empresas discográficas. Si hubiesen tenido más claro su PORQUÉ tal vez hubiesen sido ellas quienes crearán iTunes.

Sobre el sentido de pertenencia

La necesidad de encajar/pertenecer es una de las necesidades básicas del ser humano. Es biologico. Es un sentimiento que surge cuando los que nos rodean comparten nuestros valores y creencias.

Queremos estar rodeados de personas y organizaciones que compartan nuestras creencias, que sean como nosotros. Ese deseo es tan poderoso que muchas veces hacemos cosas irracionales y hasta gastamos dinero para pertenecer.

Es como cuando nos encontramos con un compatriota al otro lado del mundo. Seguramente si estuviéramos en nuestro país no nos hablariamos y notariamos todas nuestras diferencias, pero ahi, lejos de casa, en un lugar con otro idioma y otras creencias el sentido de pertenencia con alguien que comparte nuestros mismos códigos se hace hace gigantesco.

Hoy en día muchas veces veo esto en mis compañeros de trabajo venezolanos, vienen de lugares distantes y con estilos muy diferentes, de los andes unos y de la costa otros, pero, algunos, dejan de lado esas diferencias y se quedan con el código compartido. Se quedan con todo lo que los une y les permite pertenecer a algo más grande.

Claridad, disciplina y coherencia

Facilitación gráfica del círculo dorado que encontre aca: https://nbry.wordpress.com/2014/12/05/communication-in-innovation-choosing-creative-leadership-over-innovation-washing/

Claridad en el PORQUÉ. Tienes que saber POR QUÉ haces lo que haces. Al final del día la gente más que lo que hacemos compra el por qué lo hacemos. Y si nosotros no lo tenemos claro ¿cómo esperamos que los demás lo sepan?. ¿Como esperamos que la gente nos siga si no lo tenemos claro nuestro propósito?. Motivar empieza con claridad en el porqué.

Disciplina en el cómo. Los cómo son los valores o principios que orientan cómo hacemos realidad nuestra causa. El cómo hacemos las cosas se manifiesta en los sistemas y procesos que se generan en nuestra organización.

El cómo es la disciplina que nos mantiene encausados, que no nos deja desviarnos de nuestra causa y de hacernos responsables de cómo hacemos las cosas. En las compañías tradicionales esto se ve en algunas palabritas escritas en la pared. Sinceridad. Integridad. Innovacion. La verdad es que si necesitas escribir “sinceridad” para acordarte de practicarla es probable que tengas problemas mas serios.

Si necesitas escribir “sinceridad” para acordarte de practicarla es probable que tengas problemas mas serios.

Simon nos invita a transformar estos principios rectores en locuciones verbales. Sacar nuestros principios del abstracto y ponerlos en lo práctico. En vez de integridad podemos decir “Haz siempre lo correcto”. Innovacion se transforma en “mira el problema desde otra perspectiva”.

Coherencia en el qué. Todo lo que decimos y lo que hacemos tiene que estar teñido por lo que creemos. El porqué es solo una creencia. Si lo que hacemos no está alineado con lo que creemos se nota.

Los cómo son las medidas que tomamos para hacer realidad nuestra creencia. Los qué son el resultado de esas medidas, todos lo que decimos y hacemos: nuestros productos y servicios, la publicidad, nuestra cultura y a quién contratamos. Teniendo en cuenta que la gente no compra lo que hacemos sino por qué lo hacemos, todo esto tiene que ser coherente.

Si somos coherentes, la gente va a ver y va a oír, sin lugar a dudas, en lo que creemos. Es aqui, en el ámbito del qué, donde se produce la autenticidad. La autenticidad significa nuestro círculo dorado (El qué, el cómo y el porqué) está equilibrado y que creemos en todo lo que hacemos y decimos.

Simon usa de ejemplo de todo esto a Martin Luther King. Para hacerle justicia merece su propio artículo. Tal vez algun dia lo escriba.

En nuestra búsqueda de éxito debemos lograr la colaboración entre las personas que saben el porqué y aquellas que saben el cómo. Los primeros son personas con muchas respuestas que no pueden lograr las cosas por sí mismas. Las segundas son personas que se concentran el proceso, como los emprendedores a los que les encanta crear cosas por el simple hecho de crearlas. Las personas del tipo cómo hacen todo lo bien que pueden, pero no llegan a cambiar el rumbo de la historia si no están acompañadas de una persona del tipo porqué.

Por ejemplo Bill Gates, con la visión de un mundo con una pc en cada escritorio, pero fue Paul Allen quien levantó al empresa. Steve Jobs fue el de la visión de Apple, pero fue Steve Wozniak el ingeniero que hizo el trabajo. Jobs, la vision, Woz , el producto. Es la asociación de una visión del futuro con el talento para hacerlo realidad lo que hace grande a una organización.

Otra vez tengo que decir que me gusto mucho leer este resumen y que tomarme un rato para contar acá lo que lei me permitió afianzar algunos de los conceptos… en particular estoy pensando en aplicar de alguna forma lo de los principios rectores.

La imagen de la cabecera la encontre aca: https://www.marketingyfinanzas.net/2015/01/el-circulo-de-oro-descubra-el-porque-siguen-a-los-lideres/

Nunca comas solo

Arranque Agosto proponiendome una nueva meta para lo que queda del año. Me propuse leer al menos un libro relacionado al trabajo por semana… En realidad no un libro completo: un resumen. En parte para poder adquirir conocimientos de forma mucho más rápida, pero también para poder evaluar si quiero leer el libro por completo.

Tapa del libro Nunca comas solo.

El primer resumen que leí se llama nunca comas solo de Keith Ferrazzi. En este libro se habla de forma bastante pragmática sobre la importancia de contar con una red de contactos para nuestro éxito profesional. Algo que muchos ya nos imaginamos. Lo interesante es que no se queda solo en algunos consejos prácticos sobre cómo mantener nuestra red, también nos invita a crear relaciones profundas, reales y sinceras.

Esta postura me hizo acordar un poco al movimiento slow:

“Elegir continua y conscientemente el ritmo adecuado para lograr calidad placentera, beneficios sostenibles y conexiones verdaderas.”

Nunca comas solo afirma que no se puede triunfar solo; que en el mundo cambiante actual la lealtad y la seguridad que antes ofrecían las organizaciones ahora las dan las redes que nosotros nos armamos.

También nos dice que la clave del éxito para generar nuestras redes está en la generosidad. Ser generoso de corazón, no es una cuenta matemática donde siempre tenemos que buscar algo a cambio y donde medimos lo que aportamos y lo que obtenemos a cambio.

Nos dice, tambien, que tenemos que crear nuestra comunidad antes de necesitarla. Que el networking no se puede solo hacer cuando necesitamos algo. Lo importante es mantener nuestra red. Tenemos que poner esfuerzo en mantener nuestras relaciones. Tanto las viejas como las nuevas.

Una de las formas de generar estas relaciones de confianza con nuestros contactos es mostrarles nuestro aprecio interesandonos realmente por ellos y por su vocación. Entender lo que motiva a esas personas son las llaves para generar lazos profundos y duraderos.

Es importante, tambien, tener algo que ofrecer a los demás. Ser una persona de contenido. Saber que tenemos algo que los demás no tienen. Y eso que tenemos brindarlo al resto. No hay mejor manera de convertirse en experto en algo que enseñarselo a otros.

Debemos trabajar sobre nuestra marca personal. Una buena marca personal nos da una identidad creíble, distintiva y fiable. Una marca de éxito es la promesa y la garantía de una experiencia inolvidable. Una marca personal bien cuidada es la que nos asegura nuestros mensajes son leídos y nuestras voces escuchadas, es la que nos permite hacernos cargo de los proyectos más interesantes. Lo que determina nuestro valor de marca es lo que los demás dicen de nosotros.

En este movimiento “ascendente” el networking nos puede posicionar al lado de las personas más poderosas e influyentes. El autor del libro nos advierte de la arrogancia. Nos dice que es una enfermedad que puede hacernos olvidar quienes son nuestros verdaderos amigos. También nos recuerda que es importante que mientras subimos la montaña ayudemos a otros a subir con nosotros y delante nuestro.

También nos habla de la importancia de tener mentores y discípulos. Que ambos nos permiten aprender y que ellos también pueden aprender de nosotros. Y que tanto de un lado como del otro tenemos que buscar que nuestra contraparte obtenga lo que necesita a cambio.

A fin de cuentas lo más importante es conseguir una vida llena de gente a la que amemos. La separación entre vida laboral y personal se va desdibujando cada vez más. Pero el problema no está en lo que trabajamos sino con quien los hacemos.

El exito depende de quienes conoces y como trabajas con ellos, y la verdadera clave para beneficiarte es trabajar bien con los demas.

El amor, la reciprocidad y el conocimiento no menguan a medida que se usan. La creatividad engendra creatividad; el dinero, dinero; los amigos engendran más amigos; y el éxito genera más éxito.

Todos los conocimientos que tengamos serán el resultado de las ideas, experiencias y personas con las que nos hayamos relacionado a lo largo de nuestra vida.

Me gusto el contenido del libro… o del resumen que lei. Mientras escribo esto acá me doy cuenta que el resumen abarca una gran cantidad de información y que volcarlo a un post me sirve mucho para terminar de digerirlo.

Hablando de pruebas de stress en una meetup

Hace unos días participé en una Meetup sobre testing en las oficinas de Intive (Donde trabajo). Lo mio no es el testing. Ni el manual, ni el automatizado. Pero por cuestiones de necesidad tuve que meterme en ese mundo. La verdad es que aprendi muchisimo haciendolo tanto de cuestiones de código, como de base de datos e infraestructura y, obviamente, de testing, en la meetup intente contar algunas de esas cosas que aprendí.

A continuación les dejo el video. Mi intervención arranca en el minuto 28 mas o menos. En la presentación donde hago algunas cosas en vivo trato de hacer un recorrido sobre todas las cosas que fuimos aprendiendo y haciendo para llegar a hacer 100 mil request por minuto.

La verdad es que el video no lo vi completo… Pero el dia que participe de la meetup me diverti bastante. Era la primera vez en la que presentaba algo para público externo. Y también la primera vez en la que hacía una presentación mientras hacia cosas en vivo y no en base a diapositivas.

Recibi buen feedback. Y como dije anteriormente me gusto resultó muy divertido hacerlo y charlar con el público a medida que iba haciendo las diferentes cosas que quería mostrar. Mientras charlabamos iba haciendo cosas con Jmeter, luego wrapeando los test con Taurus y por último usando Blazemeter para hacer los reportes.